Retraites, négos sociales, dialogue intergénérationnel...

L'idée de coopération donne souvent une image positive du travail de management mais il ne faudrait pas oublier le versant de tout management collaboratif, la gestion des conflits individuels.
Dans les organisations pyramidales la hiérarchie, l'organigramme, donnent le pouvoir coercitif à la ligne managériale. L'apprentissage des "entretiens de recadrage" est alors la base des formations traditionnelles de managers.
Aujourd'hui c'est un peu plus difficile. Nous recherchons la coopération des collaborateurs pour atteindre un objectif commun. Les collaborateurs doivent trouver eux mêmes réponses aux situations inédites. Le manager doit être un facilitateur de l'initiative et de l'autonomie du salarié. Ce management répond aux impératifs de l'économie de l'innovation. L'idéal de l'autonomie est de ne plus s'abriter derrière le chef ou la procédure.
Tout cela est difficile à mettre en œuvre, ces nouvelles pratiques managériales exigent des organisations complexes, des séances de travail collaboratif, une tutelle presque invisible, elle repose sur le talent du salarié, son assertivite. Et cela exige un management qui ne perturbe pas les coopérations latérales.
Quid alors du rôle du manager?
Les rivalités, les frustrations, la compétition mal comprise entre salariés, les entretiens d'évaluation qui sécrètent toujours leur lot d'amertume, les "irritants" en tous genres ne se sont pas envolés par enchantement.. la conflictualite perdure, certes autrement, dans les organisations coopératives.
Comme le dit Jean Marie BERGERE de l'Observatoire des Cadres: "Résumer la mission des managers à l'animation de la coopération ne suffit pas. Animer la coopération, c'est fondamentalement se préoccuper de son contraire, la conflictualite. Le manager est garant ... que la face sombre ne l'emporte pas sur la face lumineuse"
Les nouvelles formations au management devraient être revisitées en ce sens. Je suis toujours surpris par l'angélisme des tenants du management collaboratif.

Les négociations sociales dites gagnant/gagnant seraient efficaces quand les salariés et les employeurs y trouvent leur compte. Je me suis toujours interrogé sur les limites d'une telle approche.

J'ai négocié bien des compromis, à chaque fois il fallait essayer de me rapprocher de mon objectif en tenant compte, par ailleurs, des objectifs de mes interlocuteurs. Mais quid des intérêts économiques, quid de l'intérêt général?

En fait, le troisième gagnant d'une négociation sociale est trop souvent oublié. Les partenaires sociaux devraient non seulement évaluer le compromis en regard des intérêts de leurs mandants mais aussi et surtout au regard de l'efficacité économique recherchée. Et c'est là que le bât blesse.
Je ne suis pas sûr que l'intérêt bien compris du salarié et de l'employeur soit toujours compatible avec l'intérêt économique. Certains affirment que cela va de soi, je ne le pense pas. Si je prends 2 négociations que j'ai pratiquées: retraite et indemnisation du chômage, dans les 2 cas l'intérêt du retraité ou du chômeur est il compatible avec l'intérêt économique? Ce n'est pas toujours le cas. Nous pouvons équilibrer un régime de retraite en fragilisant l'économie. Nous pouvons mieux indemniser le chômage sans pour autant répondre aux besoins de l'économie. Quand FO veut taxer les contrats précaires n'est ce pas au détriment d'embauches utiles pour l'économie? Et au final, est ce dans l'intérêt du salarié précaire?. Quand la CGT et SARKOZY négocient pour les cheminots une augmentation de salaire équivalente à l'augmentation des cotisations retraite, cela ne plombe t'il pas le compte d'exploitation de la SNCF?

Voilà pourquoi, le gouvernement a raison de demander des comptes aux partenaires sociaux, les intérêts des salariés et du patronat peuvent conduire à de mauvais compromis pour l'économie ou l'intérêt général. Le corporatisme ça existe, les intérêts catégoriels ça existe, je sais en connaissance de cause que cela pèse dans les grandes négociations sociales.

VALLS, REBSAMEN et MACRON n'ont pas tort de poser quelques exigences aux partenaires sociaux.

Le design n'est pas un style mais une démarche. Le design vise l'amélioration d'un produit ou d'un service par la prise en compte des besoins des utilisateurs.

Le design n'est pas un luxe, il cherche l'économie des coûts ET un meilleur service.

La démarche comprend deux temps, celui de l'observation des usages et des attentes et celui de la conception.

Connaître les attentes, les besoins reste essentiel mais insuffisant, le design prend surtout en compte les usages. Il faut aussi questionner sur les besoins futurs pour essayer de dépasser les besoins immédiats qui restent évidemment essentiels.

Le désigner commence son travail par un état des lieux de l'existant puis par une étude des usages. Poser des questions ne suffit pas pour avoir des réponses, aussi le désigner se met en "immersion", pratique que j'utilise assez souvent.

Le design management m'intéresse beaucoup,"l'innovation par les gens pour les gens" me semble être un gisement d'innovations sociales.

Je vous invite à lire quelques articles sur le sujet et vous verrez comment le velib´ a été conçu avec des designers, comment certains élus du conseil régional ont revu leurs manières de travailler, comment les services publics utilisent la démarche du design dans l'élaboration de leurs politiques.