Retraites, négos sociales, dialogue intergénérationnel...

Je n’étais pas à Toulouse, mais j’ai ma petite idée sur comment cela s’est passé.
Je vais aujourd’hui parler de LEPAON encore.

Marie Gisèle Chevalier, militante CFDT de chez Moulinex, dit de lui « On ne peut lui faire confiance. Il est de la race des tueurs ». LEPAON a été embauché à Moulinex par Alfred SERVEN (oui c’est bien lui) pour tuer la CFDT de Moulinex, alors majoritaire.

S’il est aujourd’hui élu au bureau du CESE, c’est grâce à SOUBIE, le conseiller social de Nicolas SARKOZY.
SOUBIE ne m’a jamais rencontré pendant 8 années de Secrétaire National de la CFDT, comme il n’a jamais rencontré mes collègues, par contre il est ami avec les dirigeants de la CGT. Ce n’est plus un secret, si François CHEREQUE était « l’incompris » de SARKOZY, THIBAULT avait ses entrées à l’Elysée. LEPAON c’est encore autre chose, c’est un opportuniste.

Alors quand les journalistes s’interrogent pour savoir si LEPAON va changer la CGT, ma réponse est non. Mais peut-on changer la CGT ? Sûrement pas avec des chefs comme THIBAULT et LEPAON qui brossent les militants les plus obtus dans le sens du poil. I Si MAIRE et NOTAT ont fait évoluer la CFDT, c’est en prenant des risques, c’est en posant des actes, c’est en bousculant les militants, ce n’est pas comme le discours de LEPAON à Toulouse, ce chef qui n’a même pas osé inviter personnellement Laurent BERGER, le nouveau secrétaire général de la CFDT, pour ne pas provoquer ses militants qui prônent « le syndicalisme rassemblé » mais refusent le pluralisme syndical. Car ne nous y trompons pas, à Toulouse, tous les syndicats étaient des traitres, la CFDT s’appelait même MEDEFDT !!

J’ai encore quelques copains à la CGT, je leur dis d’arrêter de se proclamer réformistes et de répéter sans cesse « je suis pour la réforme mais pas celle là ». Ces copains représentaient moins de 10% du congrès de Toulouse.

L'inflation prévue pour 2013 étant limitée à 1,2%, les revalorisations de diverses prestations sociales, prévues pour le 1er avril, seront limitées.

Les retraites de base progresseront de 1,3%, la pension Agirc sera revalorisée de 0,5%, la pension Arrco de 0,8% et les allocations familiales de 1,2%

Voici un article paru dans entreprises et carrières (du 5 au 12 février 2013), comme je le fais mien, le voici. Merci Entreprises et Carrières



Les managers se sentent souvent démunis. Les équipes de direction leur demandent de produire
des résultats, mais sans moyens ni visibilité sur l’avenir, ils ne voient pas comment y arriver. Leur
stress se reporte alors sur les équipes… qui sont déjà sous pression. Exemples de pièges à éviter si
l’on ne veut pas en rajouter.
Le chef qui exige. Il veut que le travail soit fait exactement comme il l’a dit : « Ce n’est pas ce que je
vous ai demandé ! » ou bien, il s’énerve parce que les tâches ne sont pas exécutées assez
rapidement : « Comment, ce n’est pas encore fait ? ». Ses propos retentissent souvent comme un
jugement ou une sentence. En fait, il se place au-dessus de ses collaborateurs, comme le seigneur
face à ses serfs. Rien de tout cela, bien sûr, ne va alléger la pression !
L’alternative est de descendre de l’estrade et de se positionner à côté de ses collaborateurs. Il n’y
a plus le chef et les exécutants, celui qui est supérieur et ceux qui sont inférieurs, mais une équipe qui
relève ses manches pour trouver des solutions : « Que pouvons-nous faire ensemble ? Quelles sont
vos idées pour améliorer la situation ? ». Ce changement de posture n’est pas évident pour ceux qui
ne l’ont pas souvent pratiqué, mais il est le meilleur garant de l’efficacité collective. A-t-on
suffisamment confiance en soi et en ses équipes pour coopérer au lieu de se raidir ?

Autre piège, l’absence d’empathie. Le manager met la pression, et voudrait que tout le monde
trouve cela normal : « Débrouillez-vous, il faut serrer les coûts de 10 % », ou encore : « Que cela vous
plaise ou non, nous n’avons pas le choix ! » Pas un mot de compréhension, pas un mot de soutien.
Bien sûr, les collaborateurs feront tout ce qu’ils peuvent pour se débrouiller. Est-il nécessaire d’en
rajouter par autant de distance et de froideur ?

L’alternative est de prendre en compte les sentiments des personnes et de prononcer quelques
mots d’encouragement : « Je sais que ce que je vous demande est difficile et que cela va exiger de
nous beaucoup d’efforts » ; « On a su à maintes reprises trouver des solutions pour faire face, nous
allons de nouveau y parvenir ». Lorsqu’elle est sincère, cette marque d’attention peut alléger le climat.
Le défi n’est plus une montagne insurmontable que chacun doit gravir seul, il devient un challenge
que l’on décide de relever ensemble.

Troisième piège, se transformer en briseur d’espoir. « Ce n’est pas la peine de geindre, car ça ne
va pas s’arranger », ou « De toute façon, cela sera de pire en pire ! ». Donc les personnes n’ont
même plus le droit d’espérer. Les collaborateurs se retrouvent comme pris en otages, dans un tunnel
sans issue ni lumière. Or, pour vivre, l’individu a autant besoin d’espoir que de nourriture. Il faut lui
ménager des respirations, des ouvertures. Souvent, ces éclaircies viennent du dynamisme du
manager, du bon climat qui règne dans l’équipe ; ou de la célébration des bonnes nouvelles, des rires
qui s’expriment ; ou encore des apprentissages quotidiens : quand on se sent grandir en
compétences, on garde plus facilement un moral positif. Les temps tumultueux révèlent le coeur d’un
manager et celui de ses équipes : a-t-on la générosité de transmettre de l’espoir autour de soi, et le
courage, ensemble, de lui donner forme ?