Retraites, négos sociales, dialogue intergénérationnel...

L'idée de coopération donne souvent une image positive du travail de management mais il ne faudrait pas oublier le versant de tout management collaboratif, la gestion des conflits individuels.

Dans les organisations pyramidales la hiérarchie, l'organigramme, donnent le pouvoir coercitif à la ligne managériale. L'apprentissage des "entretiens de recadrage" est la base des formations traditionnelles de managers.

Aujourd'hui c'est un peu plus difficile. Nous recherchons la coopération des collaborateurs pour atteindre un objectif commun. Les collaborateurs doivent trouver eux mêmes réponses aux situations inédites. Le manager doit être un facilitateur de l'initiative et de l'autonomie du salarié. Ce management répond aux impératifs de l'économie de l'innovation. L'idéal de l'autonomie est de ne plus s'abriter derrière le chef ou la procédure.

Tout cela est difficile à mettre en œuvre, ces nouvelles pratiques managériales exigent des organisations complexes, des séances de travail collaboratif, une tutelle presque invisible, elle repose sur le talent du salarié, son assertivite. Et cela exige un management qui ne perturbe pas les coopérations latérales. Quid alors du rôle du manager?

Les rivalités, les frustrations, la compétition mal comprise entre salariés, les entretiens d'évaluation sécrètent toujours leur lot d'amertume, les "irritants" en tous genres ne se sont pas envolés par enchantement.. la conflictualite perdure, certes autrement, dans les organisations coopératives.
Comme le dit Jean Marie BERGERE de l'Observatoire des Cadres: "Résumer la mission des managers à l'animation de la coopération ne suffit pas. Animer la coopération, c'est fondamentalement se préoccuper de son contraire, la conflictualite. Le manager est garant ... que la face sombre ne l'emporte pas sur la face lumineuse"

Les nouvelles formations au management devraient être revisitées en ce sens.